Gerçeği anlamak istiyorum arkadaş, bana hikâye anlatma! sözünün pabucu dama atıldı artık! Şu 'yüksek teknoloji ve yapay zekâ çağı'nda birçok düşünürün anlatı (narrative) ve öyküleme (storytelling) meselelerine kafa yormaya başlaması düşündürücü değil mi? Son yüzyıllarda, filozof ve bilim insanları kadar, yönetim düşünürleri de tüm akıl ve zekâyı sembolik mantığa indirgemişlerdi. 'Tümevarım, tümdengelim, yorumlama, eleştirel düşünme, diyalektik, matematik, istatistik, veriye dayalı karar verme, rasyonel tercih kuramı, homo ekonomikus, tasarım düşüncesi, Bayes çıkarımı, IQ ve nihayet AI (yapay zekâ).' Tüm bunlara eyvallah, diyor Angus Fletcher; lâkin, insan beyni aynı zamanda, katıksız mantığa indirgenemeyen başka bir zekâ türüne sahiptir: anlatı zekâsı (narrative intelligence). 'Bu zekâ gerçekkarşıtı (counterfactual) düşünceyi ateşler; nedensellik düşüncesine ve yaratıcılık, intibak veya belirsiz ortamlarda az veriyle karar verme kudretine kapı aralar. Anlatı zekâsı ampirik bilimin, tıp, mühendislik ve iş hayatında teknolojik yeniliklerin ve psikolojik direncin motorudur.'1
Örgütsel öykülemenin (OS = organizatonal storytelling) yükselen itibarına dikkat çeken Karin Thier ise, öyküler artık tüm kapitalist şehri ele geçirdi diyor. 'Sadece halkla ilişkiler veya pazarlama gibi alanlarda değil, bilgi yönetimi, örgüt kültürü ve proje yönetiminde bile OS ve 'öykülerin gücü' giderek büyüyen bir dikkat topluyor. Bu yaklaşımlara uzun zaman nicel ve teknik perspektifler egemen olduktan sonra, bireylerin deneyim ve duygularına odaklanan öyküleme şimdi taze bir nefes üflüyor.'
Tecrübe ve hisleri canlandırıp mütemadiyen harlayan öyküler, bakın örgütlere neler sağlıyor:
Ağustos ayında anlattığım, uzun yıllar önce, gerçek bir hikâye bulamayınca öğrenciler için mecburiyetten kurgulamış olduğum Beymen öyküsünün amacı da, onlara yöneticiliğin doğasını; yönetim fonksiyonlarını, yöneticiliğin temel beceri ve rollerinin mahiyetini kavratmaktı. Bu öyle bir öykü olmalıydı ki, 'işletme veya örgüt yönetimi' dersinin kritik kavramlarını açıklamalı, anlaşılır kılmalıydı. İşletmeler kâr amaçlı kuruluşlardır. Sanayi ve ticaret şirketleri, bankalar, taşımacılık ve haberleşme şirketleri, vs. Bunların yanısıra, kâr amacı gütmeyen birçok kuruluş vardır: Vakıflar, dernekler, birlikler, kulüpler... Bunlara bir de devletleri ve BM, IMF, DSÖ, DTÖ gibi uluslararası kuruluşları eklersek, devasa bir örgütler dünyası ile karşı karşıya gelmiş oluruz. İşte anahtar kelimemizi bulduk: ÖRGÜT. Üzerinde duracağımız hususlar, kâr amaçlı şirketler için olduğu kadar, devletler ve diğer ulusal/küresel organizasyonlar için de geçerlidir. Örgüt, ortak bir amacı gerçekleştirmek üzere bir araya gelmiş insan topluluğudur. Yönetici ise, örgütün bu amaca 'etkin ve verimli' bir biçimde ulaşması için belirli rolleri üstlenen (ve bunları gerçekleştiren) bir rehberdir. Yarım yüzyıl önce Türkçede management kavramı yerine 'sevk ve idare' ifadesi kullanılır; dolayısıyla bu işlevin dinamik bir süreçte gerçekleştirildiği hissettirilirdi. Nitekim dünya üniversitelerinin bir çoğunda ders kitapları okutulan Samuel Certo, yöneticiliği şöyle tanımlıyor: 'Management is the process of reaching organizational goals by working with and through people and other organizational resources.' (Yöneticilik, insanları ve diğer kaynakları seferber etmek suretiyle, örgütsel amaçlara ulaşma sürecidir.)3 Bu tanımı ana parçalarına ayıracak olursak:
Yöneticiliğin benzer ders kitaplarındaki en gözde diğer iki tanımı da şunlardır:
1.Peter Drucker: 'Örgüte yön vermek, önderlik etmek ve amaçlara ulaşmak için örgüt kaynaklarının nasıl kullanılacağına karar verme işi.'
2.Richard L. Daft: 'Örgütsel kaynakları planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme suretiyle; etkin ve verimli bir biçimde örgütün amaçlarına ulaşma süreci.'
Aynı şekilde, ordunuzun yarısını kaybettiğiniz bir savaşı pek de kazanmış sayılmazsınız! Başarının maliyeti, kendisi kadar önemlidir.
Richard Daft, günümüzün karmaşık iş dünyasının temel sevk ve idare yeteneklerinin (management competencies) en az beş bakımdan köklü bir dönüşüme uğradığını; bu gelişmeye duyarsız kalanların er geç piyasadan silineceklerini belirtiyor:
Gençlik yılları Hitler'in karizmatik liderlik evresine tekabül eden ve bu tür liderlikten ağzı yanan Peter Drucker da hayatı boyunca 'sağlıklı sevk ve idarenin karizma veya kişilikle değil; etkili ve tutarlı uygulamalarla bağlantılı gözüktüğünü ve nihayette bir karakter meselesi olduğunu' vurguluyordu.
Şimdi artık 'Beymen Yönetim Felsefesi' başlıklı yazımızın sonundaki soruları cevaplandırmaya geçebiliriz. İlk iki soru şunlardı: 'Beymen'de dört temel yönetim fonksiyonlarından (planlama, örgütleme, sevk ve idare, denetim) hangileri icra edilmektedir? Örneklerle açıklayınız. Beymen için uygun birer vizyon ve misyon cümlesi yazınız.' Elli yıl önceki management derslerimizde yönetim fonksiyonlarının sayısı dörtten fazlaydı. Sonra (staffing, motivating, influencing, coordinating gibi) birçok işlev 'Leading' başlığı altında toplandı; böylece işlevlerin sayısı dörde indi. Bunların birincisi planlama. İlk aklımıza gelen, planlamanın bir organizasyonun günlük, haftalık, aylık, mevsimlik veya yıllık çalışma düzenini kurmak; neyin, ne zaman ve kimler tarafından icra edileceğine karar vermek olduğudur. Bu yanlış bir düşünce değildir elbet; ama zincirin son halkasıdır.
Planlama fonksiyonu, örgütün varoluş amacını belirlemekle başlar. Buna vizyon diyoruz. Uydurma öykümüz Beymen vizyonunun oluşum sürecini şöyle kurgulamıştı: 'Kâr bölgesi terzilikte idiyse, satıcılıkla terziliğin birleştiği yeni bir anlayış geliştirmeli; Doğu ve Batı kültürlerini harmanlayan bir bakış açısıyla, bu anlayışı seri-üretimli hazır giyim işine uygulamalıydı. Bu fikir kafasında belirdiği günden beri Osman Boyner'in gözüne uyku girmiyordu. İşte günümüzün Türk hazır giyim sanayii, tüccar terzilikle esnaflığın bu birleşiminden doğdu. Doğu-Batı sentezcisi Osman Boyner bu tarzın öncülüğünü yaptı. Markasının ilk hecesi (Bey) Türkiye, ikinci hecesi (Men) ise Avrupa kokuyordu.'
Bu öykünün kurgulanmasından çeyrek yüzyıl sonra, Türkiye'nin önde gelen ekonomi ve yönetim dergilerinden birinde Beymen markasının oluşumu şöyle anlatılıyordu: 'Boyner Grubu'na ait olan bu markanın ilginç bir geçmişi var: Erkek giyimi üzerine üretim ve mağazacılık yapma kararı verildiğinde, konuyla ilgili toplantıya katılanların hepsi erkek yani 'bey' imiş. Marka o dönemde sadece erkekleri düşünerek konumlandırılıyor. Global bir hüviyet kazandırmak için İngilizce 'men' kelimesi ile birleştirilerek Beymen markası ortaya çıkıyor.'6 Hemingway, 'fiction is more real than reality' demişti. (Kurgu, gerçeklikten daha gerçektir.) Bizim öykümüz de küresel edebî standardı yakalamış gözüküyor (!)
Sorumuzun cevabına dönersek; düşünmek, tasarlamak, hedeflemek, düşlemek, kararlaştırmak.. gibi fiiller planlama fonsiyonunun ilk basamağı olan vizyon oluşturmanın parçalarıdır. Kurguladığımız metinde buna uyan ifadeler şunlardır: (a) Osman Boyner küçücük dükkânının birgün bir Pierre Carden mağazası olmasını düşlüyor. (b) Satıcılıkla terziliğin birleştiği yeni bir anlayış geliştiriyor. (c) Ana ilkesi, kitlesel sipariştir. (d) Gelenekle modernliği, ısmarlama giysi ile seri üretimi birleştirmek istiyor. Günümüze gelirsek, web sitesinde Beymen vizyonunun oluşturucu ögeleri şöyle sıralanıyor: (a) Gelecek kuşaklara daha güzel bir dünya bırakmak. (b) Çevreye duyarlı, sürdürülebilir moda anlayışı. (c) Adil ve eşitlikçi, kültürel açıdan saygılı, ekonomik olarak uygulanabilir iş modelleri.
Öyle görünüyor ki, şirketler büyüyüp küreselleştikçe, vizyonları da soyutlaşıyor. Altın ve gümüşten kâğıtparaya, sonra da bitcoin(ler)e doğru para nasıl buharlaşıyorsa, şirket vizyonlarının da artık ayakları yere değmiyor.
1. Angus Fletcher: Storythinking: The New Science of Narrative Intelligence, New York: Columbia University Press, 2023, s. 159.
2. Karin Thier: Storytelling in Organizations, Berlin: Springer, 2018, s. 1-13.
3. Samuel Certo ve S. Trevis Certo: Modern Management: Concepts and Skills, London: Pearson, 2019, s. 35.
4. Richard L. Daft ve Dorothy Marcic: Understanding Management, Boston: Cengace, 2022, s. 5.
5. Karen E. Linkletter: Peter Drucker and Management, London: Routledge, 2024, s. 95.
6. 'Türk Markalarının Bilinmeyen Hikâyeleri,' Marketing Türkiye, 8 Temmuz 2017.
Örgütsel öykülemenin (OS = organizatonal storytelling) yükselen itibarına dikkat çeken Karin Thier ise, öyküler artık tüm kapitalist şehri ele geçirdi diyor. 'Sadece halkla ilişkiler veya pazarlama gibi alanlarda değil, bilgi yönetimi, örgüt kültürü ve proje yönetiminde bile OS ve 'öykülerin gücü' giderek büyüyen bir dikkat topluyor. Bu yaklaşımlara uzun zaman nicel ve teknik perspektifler egemen olduktan sonra, bireylerin deneyim ve duygularına odaklanan öyküleme şimdi taze bir nefes üflüyor.'
Tecrübe ve hisleri canlandırıp mütemadiyen harlayan öyküler, bakın örgütlere neler sağlıyor:
- Bir kuruluş efsanesi.
- İşgörenlerle örgüt arasındaki bağların tahkimi.
- Yeni çalışanlar için bir sosyal harita ve oryantasyon.
- Kişiler arası iletişime katkı.
- Bireylerin sosyal konumlarını yükseltme ve güçlendirme.
- Olaylara anlam verme.
- Geçmişi yorumlama ve geleceği tanımlama.
- Örgütün gayr-ı resmî kültürünü teşhir.
- Değişim süreçlerini destekleme.
- İşgörenlerin ve takımların bilgi ve deneyimlerini depolama ve paylaşma.2
Bana bir Beymen öyküsü uydur!
Ağustos ayında anlattığım, uzun yıllar önce, gerçek bir hikâye bulamayınca öğrenciler için mecburiyetten kurgulamış olduğum Beymen öyküsünün amacı da, onlara yöneticiliğin doğasını; yönetim fonksiyonlarını, yöneticiliğin temel beceri ve rollerinin mahiyetini kavratmaktı. Bu öyle bir öykü olmalıydı ki, 'işletme veya örgüt yönetimi' dersinin kritik kavramlarını açıklamalı, anlaşılır kılmalıydı. İşletmeler kâr amaçlı kuruluşlardır. Sanayi ve ticaret şirketleri, bankalar, taşımacılık ve haberleşme şirketleri, vs. Bunların yanısıra, kâr amacı gütmeyen birçok kuruluş vardır: Vakıflar, dernekler, birlikler, kulüpler... Bunlara bir de devletleri ve BM, IMF, DSÖ, DTÖ gibi uluslararası kuruluşları eklersek, devasa bir örgütler dünyası ile karşı karşıya gelmiş oluruz. İşte anahtar kelimemizi bulduk: ÖRGÜT. Üzerinde duracağımız hususlar, kâr amaçlı şirketler için olduğu kadar, devletler ve diğer ulusal/küresel organizasyonlar için de geçerlidir. Örgüt, ortak bir amacı gerçekleştirmek üzere bir araya gelmiş insan topluluğudur. Yönetici ise, örgütün bu amaca 'etkin ve verimli' bir biçimde ulaşması için belirli rolleri üstlenen (ve bunları gerçekleştiren) bir rehberdir. Yarım yüzyıl önce Türkçede management kavramı yerine 'sevk ve idare' ifadesi kullanılır; dolayısıyla bu işlevin dinamik bir süreçte gerçekleştirildiği hissettirilirdi. Nitekim dünya üniversitelerinin bir çoğunda ders kitapları okutulan Samuel Certo, yöneticiliği şöyle tanımlıyor: 'Management is the process of reaching organizational goals by working with and through people and other organizational resources.' (Yöneticilik, insanları ve diğer kaynakları seferber etmek suretiyle, örgütsel amaçlara ulaşma sürecidir.)3 Bu tanımı ana parçalarına ayıracak olursak:
- Yöneticilik bir süreçtir.
- Hedefi örgütsel amaçlara ulaşmaktır.
- Bunu insanlarla çalışarak ve diğer örgütsel kaynakları harekete geçirerek gerçekleştirir.
Yönetim = Verimli ve etkin bir süreç
Yöneticiliğin benzer ders kitaplarındaki en gözde diğer iki tanımı da şunlardır:
1.Peter Drucker: 'Örgüte yön vermek, önderlik etmek ve amaçlara ulaşmak için örgüt kaynaklarının nasıl kullanılacağına karar verme işi.'
2.Richard L. Daft: 'Örgütsel kaynakları planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme suretiyle; etkin ve verimli bir biçimde örgütün amaçlarına ulaşma süreci.'
Aynı şekilde, ordunuzun yarısını kaybettiğiniz bir savaşı pek de kazanmış sayılmazsınız! Başarının maliyeti, kendisi kadar önemlidir.
Richard Daft, günümüzün karmaşık iş dünyasının temel sevk ve idare yeteneklerinin (management competencies) en az beş bakımdan köklü bir dönüşüme uğradığını; bu gelişmeye duyarsız kalanların er geç piyasadan silineceklerini belirtiyor:
- İşin gözetiminde, denetici yöneticiden yolaçıcı yöneticiye ('From controller to enabler.')
- Görevlerin icrasında, bireylerin gözcülüğünden takımların öncülüğüne ('From supervising individuals to leading teams.')
- İlişkileri yönetmede, çatışma ve rekabetten dayanışma ve işbirliğine.
- Önderlik etmede, otokratik tutumdan neredeyse patronsuz yönetime.
- Tasarımda, istikrarı muhafazadan değişim için seferber olmaya.4
Gençlik yılları Hitler'in karizmatik liderlik evresine tekabül eden ve bu tür liderlikten ağzı yanan Peter Drucker da hayatı boyunca 'sağlıklı sevk ve idarenin karizma veya kişilikle değil; etkili ve tutarlı uygulamalarla bağlantılı gözüktüğünü ve nihayette bir karakter meselesi olduğunu' vurguluyordu.
- Liderlik kişilikle değil, davranış ve eylemlerle alakalıdır.
- Liderlik, yetkin/ehil (competent) yönetimin bir bileşenidir; herkes lider olamaz ama yöneticiler liderlik grubunun parçası olmak zorundadırlar.
- Liderliğin olmazsa olmazı karakterdir, özellikle de dürüstlük (integrity). İnsanlar dürüstlük dışındaki bütün kusurlara göz yumabilir.
- Liderler için takipçiliğin anahtarı itimattır.
- 21. yüzyılda örgütler bir bütün olarak değişim liderliği göstermek zorundadır; liderlik artık bireysel düzeyde değil, örgütsel düzeydedir.5
Beymen vizyonu nasıl oluştu?
Şimdi artık 'Beymen Yönetim Felsefesi' başlıklı yazımızın sonundaki soruları cevaplandırmaya geçebiliriz. İlk iki soru şunlardı: 'Beymen'de dört temel yönetim fonksiyonlarından (planlama, örgütleme, sevk ve idare, denetim) hangileri icra edilmektedir? Örneklerle açıklayınız. Beymen için uygun birer vizyon ve misyon cümlesi yazınız.' Elli yıl önceki management derslerimizde yönetim fonksiyonlarının sayısı dörtten fazlaydı. Sonra (staffing, motivating, influencing, coordinating gibi) birçok işlev 'Leading' başlığı altında toplandı; böylece işlevlerin sayısı dörde indi. Bunların birincisi planlama. İlk aklımıza gelen, planlamanın bir organizasyonun günlük, haftalık, aylık, mevsimlik veya yıllık çalışma düzenini kurmak; neyin, ne zaman ve kimler tarafından icra edileceğine karar vermek olduğudur. Bu yanlış bir düşünce değildir elbet; ama zincirin son halkasıdır.
Planlama fonksiyonu, örgütün varoluş amacını belirlemekle başlar. Buna vizyon diyoruz. Uydurma öykümüz Beymen vizyonunun oluşum sürecini şöyle kurgulamıştı: 'Kâr bölgesi terzilikte idiyse, satıcılıkla terziliğin birleştiği yeni bir anlayış geliştirmeli; Doğu ve Batı kültürlerini harmanlayan bir bakış açısıyla, bu anlayışı seri-üretimli hazır giyim işine uygulamalıydı. Bu fikir kafasında belirdiği günden beri Osman Boyner'in gözüne uyku girmiyordu. İşte günümüzün Türk hazır giyim sanayii, tüccar terzilikle esnaflığın bu birleşiminden doğdu. Doğu-Batı sentezcisi Osman Boyner bu tarzın öncülüğünü yaptı. Markasının ilk hecesi (Bey) Türkiye, ikinci hecesi (Men) ise Avrupa kokuyordu.'
Bu öykünün kurgulanmasından çeyrek yüzyıl sonra, Türkiye'nin önde gelen ekonomi ve yönetim dergilerinden birinde Beymen markasının oluşumu şöyle anlatılıyordu: 'Boyner Grubu'na ait olan bu markanın ilginç bir geçmişi var: Erkek giyimi üzerine üretim ve mağazacılık yapma kararı verildiğinde, konuyla ilgili toplantıya katılanların hepsi erkek yani 'bey' imiş. Marka o dönemde sadece erkekleri düşünerek konumlandırılıyor. Global bir hüviyet kazandırmak için İngilizce 'men' kelimesi ile birleştirilerek Beymen markası ortaya çıkıyor.'6 Hemingway, 'fiction is more real than reality' demişti. (Kurgu, gerçeklikten daha gerçektir.) Bizim öykümüz de küresel edebî standardı yakalamış gözüküyor (!)
Sorumuzun cevabına dönersek; düşünmek, tasarlamak, hedeflemek, düşlemek, kararlaştırmak.. gibi fiiller planlama fonsiyonunun ilk basamağı olan vizyon oluşturmanın parçalarıdır. Kurguladığımız metinde buna uyan ifadeler şunlardır: (a) Osman Boyner küçücük dükkânının birgün bir Pierre Carden mağazası olmasını düşlüyor. (b) Satıcılıkla terziliğin birleştiği yeni bir anlayış geliştiriyor. (c) Ana ilkesi, kitlesel sipariştir. (d) Gelenekle modernliği, ısmarlama giysi ile seri üretimi birleştirmek istiyor. Günümüze gelirsek, web sitesinde Beymen vizyonunun oluşturucu ögeleri şöyle sıralanıyor: (a) Gelecek kuşaklara daha güzel bir dünya bırakmak. (b) Çevreye duyarlı, sürdürülebilir moda anlayışı. (c) Adil ve eşitlikçi, kültürel açıdan saygılı, ekonomik olarak uygulanabilir iş modelleri.
Öyle görünüyor ki, şirketler büyüyüp küreselleştikçe, vizyonları da soyutlaşıyor. Altın ve gümüşten kâğıtparaya, sonra da bitcoin(ler)e doğru para nasıl buharlaşıyorsa, şirket vizyonlarının da artık ayakları yere değmiyor.
1. Angus Fletcher: Storythinking: The New Science of Narrative Intelligence, New York: Columbia University Press, 2023, s. 159.
2. Karin Thier: Storytelling in Organizations, Berlin: Springer, 2018, s. 1-13.
3. Samuel Certo ve S. Trevis Certo: Modern Management: Concepts and Skills, London: Pearson, 2019, s. 35.
4. Richard L. Daft ve Dorothy Marcic: Understanding Management, Boston: Cengace, 2022, s. 5.
5. Karen E. Linkletter: Peter Drucker and Management, London: Routledge, 2024, s. 95.
6. 'Türk Markalarının Bilinmeyen Hikâyeleri,' Marketing Türkiye, 8 Temmuz 2017.